Rsu Vs Aktie Optionen Verhältnis

Cypress Startups: Geschichte, Theorie der Finanzierung, Lektionen Der Zielvorsteuergewinn für unsere Fabs war, um Wafer zu Kosten zu verkaufen. Der Buy-out für CMI war die kontinuierliche Ausübung der Cypress-Optionen für CMI-Mitarbeiter, da Meilensteine ​​erfüllt wurden. Unser erstes Startup war fab 2, offiziell Cypress Texas Inc. oder CTI. Gegründet 1986 in Round Rock, Texas. Wir entschieden uns für unsere zweite Fab eine unabhängige Startup, um die schlanke Mentalität in unserem Startup-Fab 1 in San Jose, die sehr erfolgreich als eine unternehmerische Organisation wurde entwickelt zu halten. Fab 1 blieb seit den ersten Waferlieferungen im Jahre 1984 bis zu seinem Verkauf im Jahr 2006, von dem wir den Buchwert aller Geräte wiedererlangten und in der Lage waren, seine Arbeitsplätze zu bewahren, durch die Umwandlung in einen Neugründungszeitraum lebensfähig Silicon Valley Technology Corporation erhältlich. SVTC wurde gechartert, um Wafer-Prozess-Entwicklung für externe Unternehmen zu tun, eine Praxis Fab 1 begann zu stimmen ihre PampL-Anweisung. (Alle Cypress-Organisationen werden als Profit-and-Loss-Zentren in unserer Rechtsabteilung geführt.) Fab 2 blieb auch für eine lange Zeitspanne, ab 1986, als wir ein gebrauchtes Magnetikgebäude kauften, bis 2008, als das Fab geschlossen wurde Aufgrund von Obsoleszenz. Wir werden rund 20 Millionen von Fab 2 durch den Verkauf ihrer Ausrüstung, Gebäude und Grundstücke zu erholen. Wir haben beinahe die Fab 2 als eine weitere Spinout-Gießerei eingespart, aber eine Rezession und eine schwere Glättung von Waferfabkapazitäten trifft genau zum richtigen Zeitpunkt auf den Markt. Der Gründer-CEO von fab 2 führte die Organisation zu einer erfolgreichen Spin-in-Akquisition, bei der Cypress die Anteile der Anteile im Jahr 1988 erwarb. Die Follow-on-VPs, die fab 2 liefen, hatten gute und schlechte Jahre. Ein großes Fab 2 Problem war Qualität, ein Bereich, wo die magere Start-Mentalität ein Problem sein kann. Der zweitletzte Manager von fab 2, Minh Pham, brachte und hielt die Anlage zu einem nachhaltigen, leistungsstarken und qualitativ hochwertigen, kostengünstigen Betriebszustand. Die Lehren aus der Fab 2 Erfahrung: 1) Interne Startups arbeiten. 2) Startups schneiden immer Ecken auf Qualität. 3) Interne Startups einschließlich aller Cypress Business Units (BUs) sollten kontinuierlich bereit für das Leben nach Zypresse. Aspen Semiconductor war eine externe Gruppe, die Cypress von einem unserer Venture-Kapitalisten, John Doerr von Kleiner, Perkins, Caufield und Byers bezeichnet. Wir haben Aspen für die Entwicklung der BiCMOS-Technologie finanziert. Die Vermächtnisse von Aspen sind die BiCMOS-Technologien SM13 und B53, die einige unserer profitabelsten Produkte wie RoboClock und HotLink produziert haben, die in anderen BUs mit Aspen-Technologie entwickelt wurden. Aspen war erfolgreich bis zur Produktion von 5 Millionen pro Quartal Umsatz (die Hälfte seines Ziels), aber nie brach sogar. Wir spannen Aspen in Zypern für 0,20 pro Aktie (gegen die 1,00 pro Aktie Ziel) kurz nach seiner Gründung CEO gefeuert wurde für die Verletzung der Cypresss Ehrlichkeit Politik und für die Aufnahme von proprietären Informationen von National Semiconductor, seinem bisherigen Arbeitgeber, wodurch Cypress verklagt werden. Der einzige wichtige Mitarbeiter von Aspen, die auf Zypern dauerte langfristig war Tony Alvarez, der später die VP der Zypresse Prozess RampD Gruppe und dann EVP unserer Memory Products Division. Ein großer Vorteil von internen Startups ist, dass die Ökonomie der Gründerbestände verwendet werden kann, um einige sehr gute Mitarbeiter zu rekrutieren. Interne Startups sind auch sehr nützlich, um Mitarbeiter von externen Startups zu rekrutieren. Warum gehen Sie zu diesem flockigen Startup, können wir fragen, wenn Sie ein Startup in Cypress beitreten und halten Sie Ihre Zypresse Optionen, auch Die Lehren aus Aspen gelernt: 1) Do sehr sorgfältige Referenz-Checks auf die Integrität und Fähigkeiten des Gründungsteams. 2) Fordern Sie, dass die Startups Ihre Geschäftsprozesse verwenden, es sei denn, es gibt einen zwingenden Grund, dies nicht zu tun. 3) Dont investieren in Nischen-Prozess-Technologien, wie BiCMOS, die fast so viel wie die Entwicklung von Plattform-Technologien zu entwickeln, haben aber sehr begrenzte Märkte. Multichip Technology Inc. war eine externe Gruppe von Cypress im Jahr 1988 finanziert, um die Silicon Valley Hot-Technologie der Zeit, Multichip-Module Adresse. Man meinte, dass Unternehmen, die ihre Chips zu ganzen Systemen auf kleinen Modulen (Platinen) zusammenlöten könnten, Systemunternehmen verdrängen würden, die zu wettbewerbsfähigen Herstellungskosten führten. Wir erkannten bald die Torheit in der Theorie der Versuch, mit System-Unternehmen mit wenigen Menschen im Startup-Unternehmen konkurrieren. Das ist heute offensichtlich, aber es war nicht im Jahr 1988. Multichip wurde schnell zu einem Speicher-Modul-Unternehmen degradiert. Ich dachte, dass Geschäft zu einem Verlierer, ruft die Produkte Erinnerung auf einem Stock. Dennoch erzielte Multichip einen Umsatz von 20 Millionen pro Jahr mit 10,9 Vorsteuergewinnen. Wir haben realisiert, dass Multichip eine Modulfertigungskapazität geschaffen hat, die wir wollten, aber dass es nie ein tragfähiges eigenständiges Unternehmen sein würde. Wir kauften die Mitarbeiter-Aktionäre von Multichip für 0,60 und verschmolzen es in Cypress. Multichips Gründungsteam und ich trennten sich Wege, wenn wir über die Unternehmens-Charta zu diskutieren. Wir gründeten Multichip, um Cypress-Chips in Module zu investieren und damit unsere Produkte zu höheren Preisen zu verkaufen (die gleiche Prämisse hinter Cypress Envirosystems). Der Präsident von Multichip trifft die meisten Entscheidungen auf einer Multichip-First-Basis, manchmal Kauf Erinnerungen von unserem Bogen-Konkurrenten, Samsung, einschließlich off-spec SRAMs, die inferior-Qualität produzieren. Das Management von Multichip verführte mich für mehrere Quartale zu dem Glauben, dass es beginnen würde, Cypress-Produkte zu verwenden. Schließlich weigerte ich mich, länger auf dem Multichip Board zu sitzen und verließ Cypress-Direktor Fred Bialek als Vertreter der Cypress. Multichip verschwand im nächsten Abschwung. Die von Multichip gelernten Lehren: 1) Mit eigenem Eigenkapital wird das Start-Management-Team dazu motiviert, Entscheidungen zu treffen, die ihren Bestand wertvoller machen, auch wenn es das Cypress-Patent verletzt. 2) Führen Sie eine sorgfältige Referenzprüfung der Integrität der Gründer durch. 3) Feuer der CEO, wenn er einmal einmal eine Aktion schädlich für Zypresse und übersieht sagen Sie darüber im Voraus. 4) Machen Sie sorgfältiger Marktforschung auf dem Business-Plan. Ross Technology wurde von einem externen Team von Roger Ross gegründet, das ich aktiv aus Motorola rekrutiert habe, um das SPARC-Mikroprozessorgeschäft mit unserem Partner Sun Microsystems zu verfolgen. Zusammen mit MIPS war SPARC ein Beispiel für eine weitere Hot-Technologie, den Reduzierten Instruction Set Computer (RISC), der sicher war, Intels ältere, weniger elegante Mikroprozessoren zu vertreiben. Cypress und Sun produzierten die erste integrierte Version von SPARC mit einem gemeinsamen Designteam. Ich sah, dass unser Team nicht in der Lage war, den SPARC-Mikroprozessor der nächsten Generation zu entwerfen, der eine Multithread-CPU und mehrere Cache-Speicher enthielt. Unter denen, die ich rekrutierte, um Cypress zu helfen, war Roger Ross, der Manager einer fortgeschrittenen Mikroprozessor-Gruppe bei Motorola. Ich hörte durch das Venture-Capital-Netzwerk, dass Rosss Ruf bei Motorola war technisch zu beeindrucken, aber letztlich bei der Bereitstellung von voll funktionsfähigen Produkten scheitern. Ich hätte auf diesen Rat hören sollen. Ross holte ein talentiertes Austin-gegründetes Team zu Cypress, für das wir für die Diebstahl von Geschäftsgeheimnissen von Motorola verklagt wurden. Dieser Anzug wurde fallen gelassen, wenn ich klar, wir würden zurück zu kämpfen und zu gewinnen. Ross gewann einen bedeutenden Teil des SPARC-Geschäfts der zweiten Generation bei Sun. Als Rosss Einnahmen um 15 Millionen pro Quartal mit mehr als 20 Vorsteuergewinne wuchsen, haben wir ein IPO-Team zusammengestellt, um Ross Public im Jahr 1999 zu nehmen. Leider hat Rosss Kultur der Corporate Unehrlichkeit und schlechte Qualität haben sie in vor dem großen Ereignis. Trotz Vortrag nach Vortrag von mir über die Kritikalität der Gestaltung und Prüfung mit vollen Margen, Rosss Designer ruhig schneiden Ecken mit der Zustimmung des Chefs. Ich erinnere mich deutlich an das Treffen bei Sun Microsystems, in dem ich persönlich die letzte Gruppe von beeinträchtigten SPARC-Modulen, die Engineering-Freistellungen benötigten, fragte, ob Sun sie im System ausprobieren würde. Sie sagten: Nein, danke. Sie werent interessierte sich für weitere Module, die nicht vollständig erfüllen ihre Spezifikationen. Ross verschlechterte sich schnell, nachdem er seinen größten Kunden verloren hatte. Wir drehten sie in Cypress für 0,34 pro Aktie und arbeitete fleißig, um neue Kunden zu bekommen. Wir verkauften schließlich Ross an Fujitsu für 27 Million und erholten die meisten unserer Investition. Die Lehren aus Ross: 1) Führen Sie mehr sorgfältige Überprüfung der CEO und teamand dann glauben, was Sie finden, wenn es negativ ist. 2) Erlauben Sie nie dem Gründer, Ihren Startup nach sich selbst zu nennen. 3) Sofort das Management-Team ändern, wenn es nicht ganz ehrlich ist (für jede Unehrlichkeit, die Sie entdecken, gibt es 10 Sie nicht herausfinden, bis zu seinem zu spät). 4) Sie konnen nicht gegen Intel mit einem Startup konkurrieren. 5) Wenn Ihr Unternehmen ist der vierte oder fünfte Verfolgung einer neuen Technologie, seine ein Me-zu Startup, die es nicht machen wird. 6) Auch nach einer Katastrophe, hart arbeiten, um den Bergungswert eines Startups zu erhöhen. Fab 4 wurde auch als der Startup Cypress Minnesota Inc. oder CMI im Jahr 1990 mit Lothar Meier, ein langjähriger Cypress Veteran, als CEO gestartet. Es war sehr viel kaufte ein voll funktionsfähiges Fab in Bloomington, Minnesota von der Computerfirma CDC für nur 17 Millionen. So wie es Torheit in Rosss konkurriert gegen Intel, so gab es Torheit in CDCs Glauben, sie könnten einfach in die brutale Chip-Geschäft springen, indem sie 100 Millionen auf ein Fab. Wir lösten zwei Probleme nach dem Lernen aus unseren früheren Startups. Zuerst wurde Lothar Maier, ein Cypress Veteran, zum Präsidenten des CMI ernannt. Wir wussten, dass er nicht Multichip-wie sie gegen uns Entscheidungen machen würde. Zweitens haben wir das Team bei CMI mit Cypress-Optionen (mehr als das, was Cypress Mitarbeiter angeboten wurden), um sicherzustellen, dass die wirtschaftlichen Interessen der CMI wurden mit Zypresse ausgerichtet. CMI war auch sehr schlank, wie ein Startup sein sollte. Es war sehr erfolgreich für uns von seiner Gründung im Jahr 1990 bis etwa 2005. Equipment-Unternehmen als Cypress an der Spitze der fab Asset Management. Das Fab wurde mit einer hervorragenden Prozess-RampD-Gruppe ergänzt, die die Wafer-Prozesse mit der niedrigsten Maskenanzahl mit der niedrigsten Maskenanzahl in der Industrie erzeugte (typischerweise 20, gegenüber unseren Konkurrenten 30). So hatten wir von 1990 bis 2005 die niedrigsten Waferkosten in der Industrie, obwohl unsere Kosten auf Maskenbasis höher waren als die besten Offshore-Gießereien. CMI wurde einfach Teil der Cypress allmählich als die Performance-basierte Cypress Optionen. Im Jahr 2007 begannen wir zu realisieren, dass das CMI, das damals eine interne Unternehmenseinheit für ein Jahrzehnt war, nicht mehr schlank war. Es lebte in dem Erbe von Low-Masken-Prozesse, während seine Per-Maske costeven ignorieren Abwertung war nicht wettbewerbsfähig mit anderen Gießereien, aus denen Cypress Wafer kaufen konnte. Dieses Problem hat die U. S. Fabs von vielen Firmen, einschließlich LSI Logic und Freescale ausgelöscht. Heute kämpft CMI für sein Leben in einem Crunch-Kostensenkungsprogramm. Ihre Probleme werden durch die Tatsache, dass es einen Überschuss an Kapazitäten auf dem Markt, die senken Wafer Preise und eine wirtschaftliche Rezession verursacht Unterlastung verschärft. Minh Pham hat von CTI zu CMI übertragen, um zu sehen, ob er den gleichen Turnaround dort wie er in Fab 2 arbeiten kann. Die anfängliche Feststellung ist, dass das Fab sehr dick geworden war und ihm Hoffnung gab, dass es wieder vernünftig schnell konkurrenzfähig gemacht werden kann. Die Lehren aus Fab 4: 1) Angesichts des Mangels an einen weiterhin erheblichen finanziellen Anreiz, schlank zu sein, Unternehmen Organisationen immer Fett. 2) Von CDCs foray in Semiconductorsit ist sehr riskant, außerhalb Ihrer Bereiche der Kernkompetenz streunen. Cypress MicroSystems Inc. (CMS) wurde 1999 gegründet, um Cypress durch den Eintritt in das Mikrocontroller-Geschäft zu diversifizieren. Das Team von Seattle, das unser sehr erfolgreiches USB-Geschäft erschaffte (selbst ein Startup, ehemals die ICD-Uhrenfirma, die Cypress 1992 erwarb) brachte den unerwünschten CMS-Businessplan hervor. Die Idee war, unsere Microcontroller-basierte USB-Technologie einzusetzen, um die Microcontroller-Märkte konkurrenzfähig zu machen, um Microchip Technology, einen Marktführer im Mikroprozessorbetrieb, anzugreifen, der trotzdem eine unterlegene Silizium - und Designtechnologie hatte, relativ zu dem, der auf unseren USB-Chips verwendet wurde. Um viele Produkte schnell zu vermarkten (unsere Wettbewerber hatten Tausende von verschiedenen Mikrocontroller-Produkten), erfand das Team das programmierbare System auf Chip oder PSoC. Es ist jetzt die Flaggschiff-Produktlinie bei Cypress. PSoC Produkte wurden entwickelt, um hoch konfigurierbar für die falschen reasonto stehlen Steckdosen von Branchenführer Microchip Technology, indem sie die gleiche Funktionalität wie Microchips Portfolio von 5.000 Teile. Die Programmierbarkeit von PSoC erlaubte uns, das Äquivalent von 5000 Microchip Produkten in nur sechs programmierbaren Chips des PSoC zu entwerfen. Die Sockel-Diebstahl-Idee hat nicht geklappt, weil es bedeutet, dass wir immer die Preise senken mussten, unsere einzige Waffe, um Steckdosen zu stehlen. Jedoch wurde die extreme Flexibilität, die in PSoC eingebaut wurde, von Kunden mit neuen Entwürfen begünstigt, die jetzt ihre Hardware in der letzten Minute ändern konnten, was ein typischer Mikrocontroller nicht erlaubte. Mit anderen Worten, PSoC schlug die Konkurrenz bei der Gewinnung neuer Designs, nicht stehlen alten. Die PSoC BU produziert derzeit rund 150 Millionen im Jahr Umsatz und wächst. Das CMS-Team in Seattle wurde dafür belohnt, dass seine CMS-Aktien von Cypress für 15,2 Millionen im Jahr 2003 gekauft wurden. In diesem Fall war die Belohnung geringer als der nominale Aktienkurs im Businessplan (0,65 je Aktie zum Buyout vs. Plan), aufgrund der Aktienverdünnung der Startup verwendete 54 Millionen in bar vor dem Drehen profitabel, im Vergleich zu den 20 Millionen in ihrem ursprünglichen Geschäftsplan. CMS hat offensichtlich ein unternehmenswandelnder Erfolg für uns gewesen. Die meisten der wichtigsten Mitarbeiter von CMS sind immer noch mit Cypress, verfolgt ihre PSoC Traum. Der ursprüngliche CEO von CMS wurde entfernt, basierend auf meinem Lernen aus früheren Startups. George Saul übernahm das Team zum Sieg zu führen. Wir erlitten durch eine vierjährige Schlacht, die CMS-Produkte in Zypresse-Herstellung wegen seiner schlechten Qualität setzt. Auf dem Höhepunkt, erlitten wir 50 Kundenrenditen pro Quartal für Testlöcher, die unzureichende Prüfung des Produkts verursacht. Eine korporative Arbeitsgruppe wurde benötigt, um das Problem zu beheben. Die von CMS gelernten Lektionen: 1) Wenn ein Startversuch gestartet wird, ändern Sie managementeven, wenn Sie den CEO mögen. 2) Unsere Startup-Methodik, in der mehr als erwartete Verluste nicht vollständig auszulöschen Mitarbeiter Gainsis überlegen jedem korporativen Bonusplan für Motivation. 3) Startups schneiden immer Ecken auf Qualität, um ihre Zahlen zu machen. 4) Startups arbeiten härter als große Unternehmen, auch hart arbeitende wie Cypress. Silicon Light Machines (SLM) war ein externer Startup, den wir im September 2000 für 115 Millionen erworben haben (2 Millionen Aktien von Cypress zu einer Zeit, als Cypresss Aktienkurs über 50 war). Es war das eine Mal, dass Cypresss Board mir erlaubt, eine schnelle Akquisition, ohne dabei einen kompletten Job auf Due Diligence. Ich schilderte die Akquisition so schnell wie möglich, basierend auf einer Finanzierungsveranstaltung bei SLM. Die Tatsache ist, wir hätten besser durch Fleiß und haben können. SLM machte optische MEMS (Microelectro-Mechanical Systems), die Licht mit elektrischen Signalen kontrollierten. Durch das Leuchten von roten, grünen und blauen Lasern auf drei SLM-Chips und die Kombination von Bildern, schuf das Unternehmen ein Projektionsfernsehgerät mit erstaunlicher Bildqualität als das von Texas Instruments, das damals in das Projektionsfernsehgeschäft überging. Wir interessierten uns mehr für die Kommunikationsanwendungen von SLM-Chips, also arbeiteten wir mit SLM vor Akquisition, um ihre Projektions-TV-Technologie an Sony für 75 Millionen zu verkaufen, die mit einer Rate von 4 Millionen pro Quartal bezahlt wurde. SLM wurde damit zu einer Akquisition mit optischen Fähigkeiten und 75 Millionen in Hardwired-Finanzierung (die tatsächliche Anschaffungskosten nur 40 Millionen). SLM sollte Cypress die optische Fähigkeit hinzufügen, die uns eine durchgehende Datenübertragung während des Dotcom-Booms ermöglichen würde. Im Nachhinein war das eine sehr flache Rationalisierung, die nie funktionierte. Nachdem ich tiefer in die für die Datenkommunikation benötigte Optik eingegangen war, wurde mir klar, dass die SLM-Technologie der dotcom-Welt keinen Vorteil bringt. Wir haben weiterhin die von SLM entwickelten optischen MEMS, aber in Nicht-TV-Märkten, wie von unserem Sony Vertrag verlangt, verkauft. Das Geschäft wuchs auf 4 Millionen pro Quartal, aber nie gerechtfertigt die Akquisition des Unternehmens. SLMs letztes Projekt nutzten ihre optischen Fähigkeiten, um ein Produkt für einen Markt zu schaffen, in dem Cypress engagiert war. Das optische Navigationssystem (ONS) ist eine Technologie, um eine optische Maus mit außergewöhnlicher Auflösung und Fähigkeiten zu machen. Da Cypress eine Geschäftseinheit hat, die USB-Mauschips verkauft, war der ONS-Mauschip ein natürlicher Begleiter. Wir haben das ONS-Mausprojekt erfolgreich abgeschlossen und ein paar hunderttausend Dollar im Quartalsumsatz erzielt. Der ONS-Chip gewinnt mittlerweile im Fingernavigationsmarkt Traktion (drehen Sie die Maus auf den Kopf und führen Sie mit dem Finger über den Sensor, um Bewegung zu erzeugen), aber die Jury auf dem letzten SLM-Produkt ist immer noch aus, neun Jahre nach der Akquisition. Die Lehren aus SLM: 1) Machen Sie nie eine Akquisition ohne einen kompletten Businessplan, der beispielhaften ROI zeigt. 2) Sobald Sie erkennen, dass Sie einen Fehler mit einem Start gemacht haben, verkaufen oder auflösen es sofort. 3) Streunende außerhalb Ihrer Kernkompetenzen ist sehr riskant. SunPower Corporation war ein externes Startup-Unternehmen, das bei 2 Millionen pro Quartal Umsatz eingebüßt hatte. Es war drohend mit dem Bankrott zu Beginn des Dotcom-Crashs. Cypress war einer der ersten Nutzer der Solarenergie im Silicon Valley. Wir taten es im Jahr 2000, als Solarzellen nur 14 effizient waren, was bedeutet, dass ein Dach voll davon könnte nur 35 der Macht, die von unserem neuen Hauptsitz Gebäude zu produzieren. Das machte mich auf der Suche nach einer besseren Solarzelle. In einem heute berühmten Treffen, das nie passiert ist (da war ein Vermittler), wurde ich mit meinem alten Stanford-Schulkameraden, Dick Swanson, ein Genie, das seine Karriere der Sonnenenergie gewidmet hatte, vertraut gemacht und eine 21 effiziente Solarzelle geschaffen Produziert 1,5 mal mehr Leistung pro Silizium-Wafer als die Zellen, die wir im Jahr 2000 gekauft hatten. Cypress erwarb SunPower in drei Tranchen. Ich musste das Unternehmen persönlich zu finanzieren, weil unser Board war anstrengend Akquisition Ablenkungen wie SLM. Es dauerte 15 Monate, bis ich überzeugt war, dass unser Board in SunPower investierte. Cypress lehrte SunPower, wie man seine erstklassige Solarzellentechnologie herstellen kann, indem er ihnen unsere professionellen RampD-Methoden lehrt und wie man mit niedrigen Kosten herstellt. Key-Mitglieder der SunPower Fertigungsteam kamen aus Cypresss schlank und erfolgreichen fab 2 Betrieb. SunPowers CEO und CFO kam auch von Cypress. Ohne die vertrauenswürdigen Cypress-Veteranen in Schlüsselpositionen zu setzen, hätte SunPower seinen phänomenalen Erfolg nie erreicht. Cypress hat auch die meisten seiner Geschäftsprozesse auf SunPower übertragen. SunPower nutzt unser RampD-Prozessentwicklungssystem (NTP), das neue Produktentwicklungssystem (NPP), das Capital Purchasing Equipment System (EPR) und das PampL-Reporting. SunPower kopierte unsere Geschäftsprozesse mit solcher Kraft, dass ich feststellte, dass sie in vielen Fällen besser waren, als wir Cypresss-Geschäftsprozesse verfolgten, als Cypress selbst. Sie haben sogar ihre erste Produktionsstätte in der Nähe unseres Montage - und Versuchsstandortes in Manila angesiedelt und konnten Mitarbeiter aus unserem Werk mieten (wir haben uns noch nicht von diesem Talent verloren). Wir haben SunPower im vierten Quartal 2005 auf 1,1 Milliarden Euro beziffert. Obwohl wir mit über 50 Aktienbesitzern die ökonomische Kontrolle behalten haben, strukturierten wir unsere Aktie mit jeweils sieben Stimmrechten, um uns über 90 der Stimmrechte zu erteilen. Später, als SunPower-Angebote unser wirtschaftliches Eigentum auf weniger als 50 verwässerten, beherrschten wir die Kontrolle über das Unternehmen, bis wir es unseren Aktionären zurechneten. Insgesamt investierte Cypress 143 Millionen in SunPower und verkaufte später Sunpower-Aktien für 677 Millionen in bar und verteilte dann im November 2008 2,52 Milliarden an Sunpower-Aktien an Cypress-Aktionäre. Der Gewinn aus unserem SunPower-Erfolg ist Faktoren, die größer sind als die Verluste aller unserer Startup-Fehler hinzugefügt. In Baseball-Begriffen waren SLM, Ross und Multichip nur drei Strikesone, während SunPower ein Spiel-gewinnender Grand-Slam-Heimlauf war. Die Lehren aus SunPower: 1) Verwenden Sie Cypress Veteranen in Schlüsselstellungen. 2) Um Star-Leistung zu erhalten, setzen Sie Ihre Star-Spieler auf das Team. 3) Übertragen und fordern Sie den Einsatz von bewährten Cypress-Systemen zu Start-ups. 4) Kontrolle der Aktionäre Abstimmung mit einer Mehrheit der Mehrheit zu verhindern, dass offensichtliche Entscheidungen von Demokratisierung und verlangsamt werden. Silicon Magnetic Systems (SMS) wurde gegründet, um das magnetische Direktzugriffsspeicher - oder MRAM-System auf den Markt zu bringen, das zu einem Zeitpunkt als das universelle Gedächtnis angenommen wurde, das alle anderen Speicher-, SRAM - und Flashyet-Speicher ersetzt Bis zum Hype. Die SMS-Mannschaft umfaßte zwei Zypresseveterane, Jeff Kaszubinski und Sam Geha, die gechartert wurden, um eine gute Startkultur aufzubauen und Bindungen zu Zypresse zu verursachen. Wir mussten das Schlüsselmagnetik-Talent von außen einstellen. Das erfordert separate Eigenkapital, oder Penny Stock, um Mitarbeiter anzuziehen, daher die Notwendigkeit für ein Startup. Das Startteam arbeitete außerordentlich hart, konnte aber die MRAM-Technologie nie zum vollen Produktionsstatus bekommen. Wir erreichten schließlich ökonomisch lebensfähige 50 Ausbeute bei einem 256K MRAM, konnten aber nie ein nagging blinzelndes Bit-Zuverlässigkeitsproblem lösen, das quantenmechanisch in der Natur war, d. H. Eine Sache der Wissenschaft, nicht der Technik. Während wir an der Lösung der verschiedenen Probleme, die während der Entwicklung der MRAM entstanden gearbeitet, die Lösungen immer hinzugefügt, um die MRAMs Größe und schuf mehr Komplexität. Schließlich war die MRAM-Zelle doppelt so groß wie eine SRAM-Zelle (nicht 10x kleiner, wie erhofft). Weit von anspruchsvollen SRAMs in der Geschwindigkeit bedeutete die 4ns Schreibzeit des magnetischen Materials selbst, dass wir nur mittelschnelle MRAMs machen konnten, die niemals schnelle SRAMs ersetzen würden. Der letzte Schlag kam, wenn wir Fehlerkorrektur auf dem MRAM hinzugefügt, um das blinkende Bit-Problem zu lösen. Das verlangsamte den MRAM durch einen anderen Faktor von zweiund es war noch nicht zuverlässig. Das war das Ende von SMS. Die Leute, die das Projekt liefen, taten das Beste, was sie hätten haben können, wie ich es gesehen habe, und haben sich in ihrer Karriere bei Cypress nach oben bewegt. Das Projekt kostete über 50 Millionen, bevor es stillgelegt wurde. Die Lehren aus SMS: 1) Haben die Beerdigung früher könnten wir den Stecker ein Jahr zuvor gezogen haben und gespeichert 15 Millionen. 2) Verwenden Sie Hochenergie, High-Integrität in Menschen zu laufen Ventures, wenn überhaupt möglich. 3) Halten Sie Neubewertung Ihres Business-Plan, zumal einige seiner grundlegenden Annahmen werden ungültig zu einfach zu halten, auf dem Hamsterrad laufen. 4) Eine der Stärken von Silicon Valley und Cypress ist es, Managern zu scheitern und dann auf größere Rollen gehen, wie sowohl Kaszubinski und Geha. Cypresss neueste Startups sind San Jose-basierte Cypress Envirosystems, die kleine Systeme macht, um Energie zu sparen, und San Diego-basierte AgigA Tech, die große nicht-flüchtige Erinnerungen macht einen anderen Schuss zu tun, was die MRAM sollte tun. Ab dem Schreiben dieses Memo, sind beide Unternehmen hoffnungsvoll, aber immer noch Geld zu verlieren. DAS KONZEPT UNTERSTÜTZENDE INTERNETZYLINDER Zypresse kann ein Startup schaffen, um in ein neues Unternehmen zu gehen, wie zB Mikrocontroller (CMS) oder MRAMs (SMS), oder es kann eine Technologie wie BiCMOS von einem externen Team (Aspen) oder aus einer Interne Team wie PSoC (CMS), oder es kann ein neues Unternehmen, für das es keine vorhandene Fähigkeit, wie z. B. Mikroprozessoren (Ross). In einem typischen Fall erhält das Startup-Unternehmen ein eigenes eigenkapital, wovon 7 bis 20 (die Stammaktien, auch Gründeraktien oder Penny Stock genannt) auf die Gründer und Mitarbeiter des Startups verteilt werden. Genau wie im Fall der normalen Startups, Cypress investiert in die neue Gesellschaft durch den Kauf Vorzugsaktien, die Liquidation Präferenzen hat, was bedeutet, dass Cypress wird alle Start-ups Vermögenswerte im Falle des Scheiterns besitzen. Die ursprünglichen Mitarbeiter sind Stammaktien in ihrem Unternehmen verkauft, die zu einem Bruchteil, in der Regel 10, der von den Vorzugsaktien der Vorzugsaktien gerechtfertigten Vorzugsaktien festgesetzt werden. Durch den Verkauf von Aktien an Mitarbeiter, anstatt Optionen zu gewähren, erhalten die Mitarbeiter eine langfristige Kapitalertragsbehandlung (etwa 20 Steuern) anstatt der Einkommensteuerbehandlung (35-50 Steuern). Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer sind schnell zu empfehlen, die Gewährung von Aktienoptionen an Mitarbeiter, anstatt gemeinsame Aktien zu verkaufen, weil seine einfacher für die Anwälte und Buchhalter. Erklären Sie ihnen einmal, warum Sie wollen, geben Sie Gründer Lager, und dann, wenn Sie über Aktienoptionen wieder hören, Feuer sie. Gründer-Aktien sind technisch genannt Restricted Stock, weil, obwohl der Arbeitnehmer kauft die Aktie, schränkt das Unternehmen die Mitarbeiter das Eigentum an der Aktie für die Aufbewahrung Zwecke. Das Unternehmen behält sich das Recht vor, einen Mitarbeiterbestand zurückzukaufen, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen innerhalb einer typischen vierjährigen Sperrfrist verlässt (sog. Reverse-Vesting). Zum Beispiel, wenn ein Mitarbeiter verlässt ein Unternehmen nach einem Jahr, kann er oder sie halten ein Viertel der Aktie und das Unternehmen hat das Recht auf Rückkauf Dreiviertel zu dem niedrigen Preis durch den Mitarbeiter bezahlt. Beim Start, wenn die Startup-Aktie bei Pennies festgesetzt wird, ist es keine große Sache für die Mitarbeiter einen Scheck für ein paar hundert bis ein paar tausend Dollar zu kaufen und eigene Aktien zu schreiben. In der Tat ist die Zurückhaltung, dies auf eine Mitarbeiter-Teil ist ein großes Warnzeichen. Später, da die Stammaktien teurer werden, können die Mitarbeiter nicht in der Lage, es sich leisten, es zu kaufen. Erst dann sollte das Unternehmen die Umstellung auf Aktienoptionen berücksichtigen, die für die Mitarbeiter keine Barauslagen erfordern, aber eine höhere Steuerbelastung tragen. Dennoch, mit Optionen, die mit einer Rate von 50 besteuert wird, ist eine so große Strafe, dass Startup-Unternehmen oft ihre eingeschränkten Aktienprogramme gehen, indem sie Geld an ihre Mitarbeiter leihen, um ihre eingeschränkten Aktien zu kaufen. Wir haben diese granting mehrere Millionen Dollar in Mitarbeiter Darlehen SMS. Das eigentliche Problem ist, dass, wenn das Unternehmen geht unter die Mitarbeiter schulden noch das Geld an das Unternehmen. Um die Kredite zu verzeihen, die Cypress im Falle von SMS getan hat, führt dies zu einem großen (nicht zahlungswirksamen) Verlust, obwohl kein solcher Verlust stattgefunden hätte, wenn Aktienoptionen und nicht beschränkte Aktien ausgegeben worden wären. Dies ist die eine Strafe für die Verfolgung beschränkten Bestand zu lang im Lebenszyklus eines Startups. Die anfängliche Bewertung des Gründungsunternehmens (hier definiert als Vorzugsaktie, die die Gesamtbezugszah - lung der Vorzugsaktien plus Stammaktien, sowohl ausstehende als auch unbeteiligte in Pools, definiert) wird als ein angemessener Marktwert für das Unternehmen, bestimmt durch Vergleichsbeträge, bestimmt. Zum Beispiel, wenn Cypress Semiconductor bestand aus nichts mehr als ein Business-Plan und sechs Gründer in unserer ersten Runde der Finanzierung, verkauften wir 72 der Firma für 7,5 Millionen, was bedeutet, eine Post-Geld-Bewertung 10,5 Millionen und eine Pre-Money-Bewertung von 3,0 Million. Beachten Sie, dass in der oben genannten Berechnung die Vorzugsaktien und die Stammaktien gleich bewertet werden, weil die Vorzugsaktionäre im Rahmen eines Börsengangs ihre Vorzugsaktien für Stammaktien tauschen, was eine typische Anforderung an einen Börsengang darstellt (neue Anleger wollen keine eigene Anlegerklasse Mit übergeordneten Rechten). CASE STUDY: CYPRESS ENVIROSYSTEME Cypress Envirosystems wurde 2007 gegründet, um Cypress-Chips in kleine Systeme zu entwerfen und sie für ein Vielfaches des Stand-alone-Chipwerts zu verkaufen. Cypress Envirosystems ist nun neun Quartale alt, derzeit drei Quartale hinter seinem Umsatzplan, aber vor seinem Cash-Flow-Plan und noch auf der Strecke. Ich hoffe, seinen Plan zu planen und im 3. Quartal 2010 zu akquirieren. Der CEO, Harry Sim, ist ein Honeywell-Veteran, der Ist intelligent, hat ein gutes Geschäft Sinn und haftet Cypress Werte über Ehrlichkeit. Wir haben erhebliche Cypress Talent (Bien Irace, Marcus Kramer, etc.) übertragen, um Cypress Envirosystems erfolgreich zu werden. Ich werde die beigefügten Cypress Envirosystems einseitige Business-Plan als Beispiel in diesem Memo verwenden. Sie sollten es als Referenz aufheben. Die anfängliche Bewertung von Cypress Envirosystems lag bei 1,52 Millionen Aktien, wobei alle Aktien zum Vorzugspreis bewertet wurden (siehe handgeschriebene Fußnote 1 des beigefügten Businessplans A). Ein anderer geschätzter Marktkapitalisierungswert für Cypress Systems im ersten Quartal des Geschäftsjahres beläuft sich auf 1,0 Millionen, basierend auf vergleichbaren Unternehmen in ihrem Seed-Finanzierungsstadium (siehe Fußnote 2). Die ursprüngliche Investition von 918 K für die Finanzierung des Unternehmens für das erste Quartal (3) wurde durch den Verkauf von 9,178 Millionen Vorzugsaktien (4) an Cypress mit 0,10 je (4) gesichert. Mit den im 1. Quartal 2007 an die Gründungsmannschaft vergebenen 6,00 Mio. Stammaktien (5) wurden zu diesem Zeitpunkt insgesamt 15,2 Mio. Aktien zu einem Zeitwert von 1,52 Mio. zum Vorzugspreis von 0,10 bewertet. Nach der Saatgutfinanzierung besaßen die Mitarbeitenden 39,5 (6a), aber das Eigentum wurde später planmäßig auf 14,9 (6b) verwässert, da vierteljährliche Vorzugsaktien an Cypress verkauft wurden, um das Unternehmen zu finanzieren. Wenn Cypress Systems Mitarbeiter eine Möglichkeit finden, ihr Unternehmen zu finanzieren, ohne mehr Vorzugsaktien an Cypress zu verkaufen, werden sie 39,5 der Aktien besitzen, wenn Cypress Systems künftig von Cypress Systems erworben wird. Nicht mehr als die ursprünglichen 9,178 Millionen Aktien zu verkaufen, würde mehr als das Doppelte der Mitarbeiter belohnen (aufgrund der reduzierten Verwässerung und höherer eventueller Aktienkurs). In einem echten Startup, Cashflow und Equity Verdünnung matterunlike in den Bonus-Pläne von großen Konzernen verwendet. Darüber hinaus ist das ursprüngliche Geschäft von Investoren getroffen und ein Startup ist dauerhaft. Stock ändert Hände. Rechtsanwälte sind beteiligt. Boards passieren Beschlüsse. Es gibt keine zurück zu neu berechnen oder zurücksetzen. Das ursprüngliche Aktienbild von Cypress Systems scheint vernünftig: Bevorzugte Aktien wurden zu 0,10 verkauft, um die Gesellschaft zu finanzieren, Stammaktien wurden an Mitarbeiter zu 0,01 verkauft und wir endete mit einem 60-40 Cypress-Mitarbeiter-Verhältnis. Woher aber diese ersten Zahlen kommen, und wie wir wissen, dass sie in Zukunft Sinn machen werden. Um diese Fragen konsequent zu beantworten, müssen wir zuerst das Pampl und den Cashflow von Cypress Envirosystems verstehen. ERGEBNIS (PampL) ERKLÄRUNG UND KAPITALFLUSS Die erste Frage, die beantwortet werden muss, ist: Cypress Envirosystems lohnt sich zu investieren. Heute ist jeder BU, der 40 Millionen Umsatz mit 20 Wachstumsraten und 20 Vorsteuergewinnen erzielt, einen bedeutenden Beitrag zum Marktwert von Cypresss. Der einseitige Plan für Cypress Envirosystems sagt (7), dass das Unternehmen dieses Ziel im 3. Quartal 2010 erreichen wird, was seine Marktkapitalisierung auf rund 100 Millionen (8) erhöht, was die Cypress-Marktkapitalisierung direkt zu Cypresss traditionellem 2,5-fachen Preis anrechnet - sales (PS) - Verhältnis (hier definiert als Marktkapitalisierung dividiert durch Jahresumsatz, berechnet als vollständig verwässerte Aktien mal Aktienkurs geteilt durch das Vierfache des Umsatzes der Vorquartale). Mit rund 165 Millionen voll verwässerten Aktien bedeutet dies, dass Cypress Systems im 3. Quartal 2010 100 Millionen oder 0,61 zu unserem Aktienkurs beitragen wird, wenn er seinen Plan erreicht. Das ist genug, um Cypresss Aufmerksamkeit zu bekommen. The second big question is How much investment does it take to achieve that result This question is answered by creating a standard PampL statement (9), as well as a cash flow statement in which, the free cash flow (10) is displayed along with the PampL in the one-page plan (A). Free cash flow is the operating cash flow (cash coming from or going into operations), minus investments in capital equipment i. e. whats required to fund the company. The startups PampL and free cash flow statements should be created as philosophically faithful to the plan of a true startup as possible. For example, the startup company should pay its own employees from its own bank account, pay Cypress for rent and utilities if its on a Cypress site (11) and in general, pay for its own way from its own bank account. Letting Cypress accountants keep the books and make payroll can destroy the financial independence of a startup. When the startup keeps its own bank account and books, there is no charge for corporate SGampA (12)true startups dont have or want to have corporate overhead. Cypress Envirosystems has its own sales force. If it did not, there would be a commission for the use of the Cypress sales force (13) that would be negotiated at market rates. Note that the planned net income of Cypress Envirosystems starts out with an 875K loss per quarter and stays negative for nine quarters (14). All of those losses need to be funded. In addition, there are extra cash flow needs to buy capital equipment and to fund working capital (inventory and accounts receivable). In its first quarter, Cypress Systems losses account for almost all of its negative cash flow (15), but after that (16), cash flow is a few hundred thousand dollars per quarter worse than the PampL losses. Note that the cash flow losses continue for two full quarters after the PampL statement shows a profit in Q2 2009 (17), necessitating 2.5 million in funding after the company becomes profitable. Cypress Envirosystems does not plan to become cash flow positive (18) until its third quarter of profitability. In Cypresss startup funding system, quarterly equity funding (3) offsets the cash flow losses, dollar for dollar. This mechanism forces a company to fund itself by selling preferred stock every quarter, which, in turn, requires the company and its investors to agree upon the companys valuation (more later). The process of quarterly fundinghaving to raise money, knowing how much your company is worth, getting investors to agreeis the most important feature of the Cypress startup methodology. While we have copied the venture funding methodology as faithfully as possible in all other aspects, I believe that in this respect we have improved upon that system, at least for intrepreneurial startups. The cumulative equity funding (19) represents the total amount of money invested to feed the cash flow needs of the company over time. When the company turns cash flow positive, the cumulative funding bottoms out at the value of the nominal funding plan for the companyin this case (20), 21.931 million for Cypress Systems. With this plan, we can quantitatively ask the question if the startup business plan represents a good investment for Cypress. One way to look at the investment is the way venture capitalists do, by comparing the ratio of the market capitalization of the company created to the investment required. Depending upon the stage of the investment, venture capitalists might want a 5-to-1 to 10-to-1 return on their equity investment, as measured by the value of their stock at the time of a presumed IPO. As a company gets less risky and closer to an IPO, venture capitalists often bring in second and third round investors that view the companys valuation in terms of a discount to the value that presumably would be achieved in an IPO. For example, just months before Cypresss IPO at a price of 4.50 per share, we raised 10 million at 3.75 per share from so-called mezzanine investors who made a profit of 0.753.75 20 in months. In the case of Cypress Envirosystems, their business proposition is that if we invest 21.931 million (20), we will be delivered a company in four years that produces 9.99 million per quarter in revenue and 2.153 million per quarter in profit (7). As mentioned earlier, that would lead to an incremental 100 million valuation to Cypress (8), based on our typical PS ratio of 2.5. Thus, a 22 million investment gives a return of 100 million, a return on investment of 5-to-1, on the low end of the acceptable range. One could make a similar calculation based on a nominal PE ratio of perhaps 12, which was typical or even conservative at the time of the writing of the Cypress Systems plan. The instantaneous market capitalization of Cypress Systems based on a PE ratio in Q3 2010 would then be annualized profit times the PE ratio: 2.153 4 12 103.3 million, essentially the same result as calculated by the PS ratio. (Note that taxes have been ignored in this simplified PE calculation.) Another way to crosscheck valuation result is to do a net present value (NPV) on the cash flow of the startup from the time it turns cash flow positive to estimate the cash payback time. Obviously, this calculation is subject to large errors, since it depends upon summing a profit stream that begins years in the future. At this point, if the plan passes the simple ROI tests, its a go. If it does not, the team is either asked to go back to the drawing board to create a more aggressive plan, or the plan is rejected based on the belief that it cannot be made more profitable or less cash consumptive in a credible way. In the case of Cypress Envirosystems, we modified their first-pass plan by tuning down early revenue as being too optimistic and adding mid-term revenue from as yet unidentified products to create a viable four-year plan. Now that viable PampL, cash flow and funding plans have been created it is time to fit the employees of the new company into the picture. The approximate valuation calculations done above all use the pretax market capitalization of the whole company for making ROI calculations. However, employee equity has yet to be considered in the plan. Given the typical range of 7 to 20 employee ownership, a 5-to-1 pretax return to equity investors would thus be diluted to 4.65-to-1 to 4-to-1, respectively. If equity demands of Cypress Envirosystems employees amounted to 50 of the equity, the Cypresss ROI would be reduced from the 5-to-1 enterprise return to 2.5-to-1 on our investment. In this case, the venture would be rejected as uneconomic. This situation often occurs during good times, such as 2000, when employee expectations are unrealistic (We are the next Cisco you just dont see it yet). In the 1980s, we had a bias to launch multiple startups. After a good share of the early ones failed, as described earlier, I began to study the business processes of the venture capitalists that I deal with more carefully, both in their evaluation of startup proposals and as overseers on boards. The best venture capitalists reject 100 plans for every one they fund and do not fund companies that fail to meet venture capitalist Kevin Burns dictum that Talent is King. They know that it will be the me-too startups that fold first in every downturn. Assuming that the demands of the startup team can be met with a reasonable equity budget (more later), the common stock equity plan of the startup must have certain relationships with those of Cypress. First, the value of the startup equity packages should be better than those from Cypress, so that the startup has preferential hiring power over the established company. Preferential hiring power means that the nominal capital gain of a restricted stock sold a new employee in the startup given at acquisition is significantly higher than the nominal value of the capital gain a new-hire employee would expect from his or her initial stock option or RSU grant at Cypress, as measured over a four or five year period. (For a nominal calculation, assume that Cypress stock will appreciate 10 per year over a four-year period, or 46 total, and make sure that the new employee receives an incentive1.5 to 3 times higher than that, assuming the startup succeeds.) A better working definition for achieving preferential hiring power becomes available when the startup hires existing Cypress employees. As I outlined above, it is highly desirable for Cypress to put some star performers and key managers into each new startup. These Cypress top performers typically have many more options than other Cypress employees, requiring them to leave behind a significant amount of money to join the startup. In order to provide an economic incentive for a key employee to move from Cypress to the startup, anywhere from a 0 to 50 premium is needed. In some cases, Cypress employees are tired of their current Cypress job and will often swap an excellent equity position at Cypress for an equivalent equity position in the new company, especially if they are passionate about what the new company does. Once a few Cypress key employees are hired into the startup, future new-hire equity awards need to be based on comparables to the new mix of employees at the startup to maintain fairness among employees. This often will mean that the new venture must award more restricted stock to the best people it hired earlier from the outside (not just everybody) to bring them closer to the equity offers made later to Cypress transfers. The discussion above very briefly presents the concepts used to create the Employee Equity Table, the fundamental document in the business plan that specifies the number of founders shares to be given to employees joining the startup. The equity package for the founders (for now, lets assume they are all outsiders) are subject to negotiation in the environment of the current startup marketplace. Our startup CEOs have received equity packages that yield 1-4 million at spin-in. The VPs of our startups have received 500,000 to 2 million at spin-in, with non-technical management rookies on the low end and seasoned Cypress technical managers on the high end. The guidelines above are used to create the Employee Equity Table for the new venture, defined to be the stock value (not capital gain) that each employee in the company will have in the event that the company is spun in by Cypress. That list should have the following form: EMPLOYEE EQUITY TABLE The list has several notable attributes. First of all, most of the senior employees of the new ventures (1-8) have the word name in the employee column, meaning that the founders and key employees of the new startup have been identified and an equity reward acceptable to them has been negotiated. Deeper in the list (20), the technical ranks are filled out with TBD employees, whose reward has been predetermined in a consistent manner. Finally, the last-hired groups (30, 50), such as geographically distributed sales and manufacturing workers, are also accounted for as TBD hires. The Employee Equity Table contains the proposed org chart of the company at the time of acquisition. It also gives the sum of the equity awards is what Cypress will pay out at acquisition to employees. They will receive stock or cash for their vested shares and their unvested shares will be swapped for either Cypress options of equivalent value or for cash held in escrow until the vesting date. The early employees can consider the total share value on the chart above as the capital gain they will receive, given that the early common shares will be priced at pennies. Later employees will receive a lesser net award because their shares will be priced at a higher percentage (10-50) of the acquisition price. Thus, the new hire option plan need not offer fewer shares to employees in years two and three because a reasonable reduction of the reward for latecomers is taken care of by the common share price increase built into the plan. However, some of our startups have created plans that offer fewer new-hire shares to employees in the later years. In the case of Cypress Envirosystems (see the All-on-one-page plan marked B), the total number of common share options offered to employees is 15.7 million (1). That equates to a Cypress payment to Cypress Envirosystems employees of 15.7 million at acquisition, which values the company at 1.00 per share for both preferred and common stock (2). The funds received from Cypress Envirosystems employees to by founders stock will have already been used by the startup to build the company and will therefore not offset Cypresss purchase price as in the case of stock options. In effect, Cypress Semiconductor and Cypress Systems struck a deal that Cypress would pay 15.7 million to the employees of the new company to acquire their shares, given that the company achieved 10 million per quarter in revenue and 22 pre-tax profit (3). The legal deal is different in several aspects from the business deal stated the last sentence. In reality, Cypress agreed to fund a company at the valuation levels outlined in plan B, which, at the time of the plan, represented the typical market valuations for a startup company of the type being funded. If the market changes, so will the valuationsthey are not a promise they represent a proforma plan. Cypress may also choose to discontinue funding the company at any time. We may do this because of a lack of performance or because we no longer want to be in the business we have funded. Cypress may also choose not to buy the company, even if it has achieved the revenue and profitability targets planned for the nominal acquisition quarter. Nonetheless, as rational investors, the construction of this plan will cause both Cypress and the company to proceed along the path of plan B (or mutually modified version of it). Cypresss best interests will be served by acquiring an attractive new company in the case of success or recovering as much of its investment as it can in the case of failure. (More about the dynamics of acquisition later.) For the rest of this discussion, I will assume that Cypress and the company proceed along the nominal plan. THE EQUITY PLAN NEAR SPIN-IN The equity plan for the startup can now be calculated in the nominal quarter of acquisition. For a company with 9.990 million in sales (3), a nominal PS ratio of 2.5 (4) and both common and preferred share prices of 1.00 per share (2), the market capitalization of the company is 100 million (5). Consequently, we now know that there must be 100 million shares (common plus preferred) outstanding in the acquisition quarter, when the preferred stock is converted to common and the company is acquired. If the employees hold 15.7 million shares (1), then there must be 84.3 million shares of preferred stock outstanding (6). The 15.7 million common shares come from the employee equity table. The preferred shares come from quarterly investments. The question is whether we can create an equity plan with at-market funding for the startup that produces the desired end result. If so, the four-year plan can be constructed by connecting the initial plan (employee equity table, initial startup valuation, etc.) to the plan for the spin-in. The 15.7 million common shares are well determined by the employee equity table described earlier. In the first quarter of the plan, 6 million shares have been earmarked for the early employees (6), the CEO and a few key engineers from inside Cypress. Given the uncertainty in the business plan and lack of a complete team, we agreed upon an initial valuation for the startup plan of 1.0 million (7), consistent with market values. This number could be much higher for a more established startup with existing products, such as SunPower, which was valued at about 20 million when Cypress first invested in it. In the case of Cypress Systems, the company needed 918,000 (8), which translated into selling Cypress 9.178 million shares (9) at an assumed price of 0.10 (10). This created an equity value of 978,000 (11) in the case that each class of equity was valued at its own price. From my perspective, the value of Cypress Systems at that time was 0.10 (the preferred share price) per share times 9.178 6.000 million total shares, or 1.52 million, as discussed earlier. Although the initial market cap estimation for the company of 1.00 million (7) is somewhat arbitrary, it must stand a market test in that a similar startup company funded at arms-length by venture capitalists or angel investors could be funded at an identical valuation without standing out as an anomalous investment. The Cypress Systems investment met this criterion. My guess (which can be confirmed by hiring outside valuation firms) is that any preferred share price between 0.05 and 0.20 would have been a reasonable at-market price to launch this company. Since the employees, nominal reward is determined by the employee equity table and not the initial valuation of the company, agreement on valuation is easily achieved. When the company has little or no revenue, its market capitalization (7) is estimated on a quarterly basis by comparison to comparable external companies and to a venture investment database that Cypress keeps internally. Once the venture has achieved revenue, numerical market capitalization estimations such as the PS Ratio (ranging from PS0.5 to PS10, depending on the type of company) can be used to give more accurate at-market valuations. Once the company is profitable, both the PS and PE ratios can be used. The idea is to maintain the valuation of the company in the middle of the market at all times to allow us to keep on the proforma plan, assuming market fluctuations are not too disruptive. While Cypress invests at a preferred share price of 0.10, the employees are allowed to invest at the lower common share price (11) of 0.01. This is the penny stock that allows the founding employees to buy their shares outright at a time when the valuation of the company is very low, so that they can realize capital gains tax treatment at the time they sell their shares to Cypress or to the market if the startup is taken public, as in the case of SunPower. When Cypress was founded, a typical ratio of preferred share price to common share price was 20-to-1. Today, a more conservative 10-to-1 preferred-common ratio is commonplace. The discount of the common stock relative to the preferred stock is justified by Cypresss preferencethe company has the right to keep all of the assets of the startup, leaving the common shareholders nothing, in the case that the company is liquidated. As the startup company successfully designs its first product, makes its first revenue, achieves breakeven profitability, etc. the risk that the common shareholders will be wiped out by the preferred shareholders goes down. Hence, the preferred-common share price ratio must begin to move from 10-to-1 toward 1-to-1 at acquisition (2). The creator of the plan now goes into a trial-and-error process to create an equity plan that is consistent with typical startup parameters at the beginning of the plan and with typical IPO or acquisition parameters at the end of the plan. The easiest first approximation is to insert straight-line preferred share price from the founding quarter (10) with a trial 0.10 share price, to the acquisition quarter (2), with a 1.00 share price. Likewise, a straight line can be used to connect the founding common share price of 0.10 (11) to the acquisition common share price of 1.00 (2). Since these two straight lines have different slopes, the preferred-common share price ratio will consequently be reduced on a quarterly basis. For example, in the first quarter of profitability, Q2 2009, when Cypress Envirosystems cash flow is still negative, but the company is hopefully on its way to success, the preferred-common share price ratio (12) is 0.5330.155 3.4-to-1. In the quarter before the proforma spin-in, the preferred-common ratio is only 0.8870.710 1.25-to-1. In actual practice, the straight line approximation works for the preferred share price and curved line which keeps the common share price lower for a longer time works better for common share price, as can be seen by graphing the preferred and common share prices in the Cypress Envirosystems plan. The preferred and common share prices are evaluated by the management team and the board on a quarterly basis. The purpose is to strike a business deal that both sides will accept, to make sure that the value of the company implied by the investment is at-market, and to reflect any significant changes in the market itself. In the early stages, this can be done by the company and its board, using information from other venture capital investments. In the last two years prior to the potential acquisition, the valuations should also be reviewed by an outside firm to certify that they are indeed at-market. There are horrible tax consequences (Reg. 409) for undervaluing the startup and giving its employees cheap stock. The number of preferred shares sold each quarter is calculated by dividing the funding needed by the company by the agreed-upon share price. In actual practice, the preferred share price will deviate from that in the plan if the company is leading or lagging its plan. The amount of cash raised will also differ from plan. The common stock is issued to employees according to the employee equity table and may be given out faster or slower than plan, based on the rate of hiring. In the case of Cypress Envirosystems, all of the funding is assumed to come from preferred stock (a reasonable approximation) for two reasons: 1) the early common shares sell for pennies and therefore do not raise much money (14) and 2) when the common share pricing rises to a significant level (15), it is best to assume that stock options will be given out (no cash into the company) in the later rounds. Thus, there is now enough information to fill out the preferred and common shares issued in every quarter to simultaneously satisfy funding and employee needs, respectively. The only plan variable not yet determined in the first approximation is the total number of preferred shares outstanding in the acquisition quarter (6). Of course, that number has to be empirically determined to make the Cypress Envirosystems plan self-consistent. In a typical case, the first straight-line preferred stock pricing effort will create too many or too few shares. This problem is addressed by adjusting the preferred share price curve in the first quarter. Note, for example, that if the initial preferred share price of 0.10 (10) had been increased to 0.12, it would have resulted in selling 7.650 million preferred shares in Q1 2007, rather than the 9.178 million shares in the plan. Thus, by adjusting the first-round pricingminimally and within the at-market valuation limitsyou can create more or less preferred stockin this case, 1.528 million fewer shares in the very first quarter (with more savings thereafter, given the straight-line method used to calculate preferred share price). This first-quarter adjustment is usually enough to create a straight-line preferred share-funding plan that is self-consistent with the rest of the plan, including the common share plan. Note that if the initial preferred share price must be made too high to achieve a self-consistency, the venture probably does not provide an at-market return to Cypress and the investment should probably be rejected. I am sure the case of an above-market return exists, but I have never seen oneGoogle never walked into Cypress to ask to be funded. The final check is to make sure that each of the common and preferred share price numbers make senseto the investor, to the employee, to the IRS, to the SECin every quarter. (Here is where you will need legal advice.) If I were to critique the Cypress Envirosystems plan today, I would still find it very solid, two years later, but I would probably tweak the common share price of 0.71 in Q2 2010. It represents a discount of 20 relative to the 0.887 preferred share price, perhaps slightly aggressive for a company one quarter away from acquisition. Thus, the straight-line original preferred share price estimate should be considered as an approximation to be tailoredin the beginning quarters when valuation is highly subjective and in the later quarters when the company must worry about the tax laws surrounding cheap stock. If the quarter-by-quarter tuning of the preferred share price plan makes the plan inconsistent again, prorate the non-linear preferred share price curve up or down a few percent to re-balance the plan. After combining employee common share ownership, preferred share funding, product milestones, the profit and loss statement, cash flow and enterprise market capitalization over a four-year period in a mathematically consistent waywhile maintaining common business sense and meeting all legal requirementsthe plan is now ready for approval. There is only one plan. Das ist es. It gets signed, board-approved and never changes. Once that first 918,000 check moved across to Cypress Envirosystems 9.178 million shares of preferred stock were issued to Cypress and the 6.00 million common shares were sold to Cypress Envirosystems employees, the deal was launched. There was no going back. In practice, stock pricing tends to drift from plan. For example, Cypress MicroSystems succeeded in creating the market capitalization we planned on but the company was years late and spent 34 million more than the original plan to get the job done. That meant it had to sell extra preferred shares to Cypress, diluting the share count well above the nominal plan value. Similarly, if Cypress Envirosystems has to sell 104.3 million preferred shares total in the future, rather than the planed 84.3 million (6), it will end up with about 120 million total outstanding shares, rather than the planned 100 million shares. That would mean its planned market cap of 100 million (5) would be divided by 120 million shares to yield an acquisition price of 0.833 per share, rather than 1.00. Conversely, if the company can scrimp on cash or get customers to pay in advance or take any other measure to reduce the funding required by Cypress, the spin-in acquisition price of their shares will be higher than 1.00 per share. The internal startups that were bought out by Cypress, achieved acquisition prices ranging from 0.20 to 1.10 per share. Once a startup has revenue, an at-market PS ratio can be used to help ensure proper valuation. Before that, in the venture stage, milestones (16) are explicitly added to the one-page plan to allow for objective valuation checks during the first year . Typically, milestones to hire top-quality key people are listed, along with creating the specification (NPP) to launch the first product. After that, we can track further hiring progress and follow-on design milestones, such as sampling new products and first revenue. The milestone section in the Cypress Envirosystems plan (16) includes milestones for two business units and placeholder milestones for Concepts 45 to show when the second tranche of projects must be launched to fill in revenue in the middle part of the business plan. The one-page plan is now complete. It gives revenue, gross margin, allowable RampD and SGampA spending, profit, free cash flow, required funding, cumulative funding, preferred share count and price, common share count and price, and proforma at-market corporate valuation, headcount, and major early development and hiring milestonesall in a self-consistent one-page format. If a new product does not sample on time, more RampD money is spent than planned to produce it, revenue and profit are delayed, causing larger than anticipated losses, increased funding requirements, and higher dilution due to above-plan preferred share sales. The final result is a lower share price at acquisition, which nevertheless only occurs when the revenue and profitability goals are finally achieved. In the column describing the Cypress Envirosystems plan for Q3 2007, there are 36 numbers. They can be thought of as a vector that describes the company at a given stage of development. There are 16 quarterly vectors in the one-page plan that allows the board to accurately and quantitatively evaluate Cypress Envirosystems progress. In the early stages, cost control and corporate milestones dominate the plan and therefore corporate valuation and share prices. Later, the achievement of first revenue and control of expenses are most important. A year prior to acquisition, breaking evenin both profitability and cash floware key milestones. Finally, truly achieving 20 profit at a 40-million annualized revenue rate is the most important milestone of all in that it triggers the acquisition process (more later).Speed. Wert. Ausführung. Daten, die um 15 Minuten verzögert sind Die Top 5-Listen sind keine Empfehlung von ETRADE Securities oder ihren verbundenen Unternehmen zum Kauf, Verkauf oder Besitz von Sicherheiten, Finanzprodukten oder Instrumenten, noch ist es eine Bestätigung für eine bestimmte Sicherheit, Firma, Fondsfamilie, Produkt oder Dienstleistung . Auswahlkriterien: Aktien des Dow Jones Industrial Average, die vor kurzem die höchsten Dividenden als Prozentsatz ihres Aktienkurses bezahlt haben. Dividendenrendite ist ein Verhältnis, das zeigt, wie viel ein Unternehmen zahlt sich in Dividenden jährlich relativ zu seinem Aktienkurs. Es ist ein Weg, um zu messen, wie viel Einkommen Sie für jeden Dollar in eine Aktie investiert bekommen. Dividendenrenditen geben eine Vorstellung von der Bardividende, die von einer Anlage in eine Aktie erwartet wird. Dividendenrenditen können sich täglich ändern, da sie auf dem vorherigen Tag Schlusskurs der Aktie basieren. Es bestehen Risiken, die mit Dividendenrendite-Strategien verbunden sind, wie das Unternehmen, das keine Dividende ausschüttet oder die Dividende weit weniger ist als das, was erwartet wird. Darüber hinaus sollte die Dividendenrendite nicht allein bei der Entscheidung, in eine Aktie zu investieren, verwendet werden. Eine Anlage in Hochzinsanleihen und Anleihen beinhaltet bestimmte Risiken wie Marktrisiko, Preisvolatilität, Liquiditätsrisiko und Ausfallrisiko. Daten zur Verfügung gestellt von Wall Street on Demand und Thomson Reuters Was gerade passiert ist. Und was kommt als nächstes. Holen Sie sich aktuelle Nachrichten und Analysen aus Top-Publikationen und Websites. Neu bei Online-Investitionen Sehen Sie, wie ETRADE Ihnen dabei helfen kann, die Kontrolle über Ihre Investitionen online zu übernehmen. Erhalten Sie eine dreiminütige Tour von. Erstellen Sie ein Investment-Portfolio Sie haben Ihre Ziele identifiziert und einige Grundlagenforschung. Sie verstehen den Unterschied zwischen. Investing for Income Cara Esser of Morningstar explains some alternative investment ideas to create income for. Investieren in Aktien Unternehmen verkaufen Aktien der Aktie an Investoren als eine Möglichkeit, Geld zu finanzieren, um Expansion zu erhöhen, zu zahlen. BITTE LESEN SIE DIE WICHTIGEN ANGABEN. IMPORTANT NOTE: Options and futures transactions are complex and involve a high degree of risk, are intended for sophisticated investors and are not suitable for all investors. Für weitere Informationen, lesen Sie bitte die Merkmale und Risiken von standardisierten Optionen und Risiko Offenlegung für Futures und Optionen, bevor Sie Optionen beginnen. Supporting documentation for any claims made regarding options will be supplied upon request. Der Fonds-Prospekt enthält seine Anlageziele, Risiken, Gebühren, Aufwendungen und andere wichtige Informationen und sollte sorgfältig gelesen und sorgfältig betrachtet werden, bevor Sie investieren. Für einen aktuellen Prospekt, besuchen Sie etrademutualfunds oder besuchen Sie die Exchange Traded Funds Center bei etradeetf. Bei Anlagen in Wertpapieren handelt es sich um Risiken, einschließlich eines möglichen Verlustes des Kapitals. ETRADE-Gutschriften und - Angebote können den US-Quellensteuern und der Berichterstattung im Einzelhandelswert unterliegen. Steuern im Zusammenhang mit diesen Angeboten sind die Verantwortung des Kunden. Provisionen für Aktien und Optionen Trades sind 9,99 mit einer 75 Gebühr pro Optionsvertrag. Um für 7,99 Provisionen für Aktien - und Optionsgeschäfte und einen 75-fachen Pro Optionsvertrag zu qualifizieren, müssen Sie mindestens 150 Aktien - oder Optionsgeschäfte pro Quartal ausführen. Um weiterhin 7,99 Aktien - und Optionsgeschäfte sowie einen 75-fachen Optionsschein zu erhalten, müssen Sie bis Ende des folgenden Quartals 150 Aktien - oder Optionsgeschäfte durchführen. Sie können die Exchange Traded Funds (ETFs), die über das ETF-Programm der ETRADE Securities zur Verfügung stehen, kaufen und verkaufen, ohne Maklerprovisionen zu bezahlen. Für Margin-Kunden, die ETFs, die durch das Programm gekauft werden, sind nicht Marge förderfähig für 30 Tage ab dem Kaufdatum. Um den kurzfristigen Handel abzuschrecken, kann ETRADE Securities eine kurzfristige Handelsgebühr für Verkäufe von teilnehmenden ETFs verlangen, die weniger als 30 Tage gehalten werden. Sie können in den Investmentfonds über ETRADE Securities ohne Belastung, ohne Transaktionsgebühr Programm ohne Bezahlung von Lasten, Transaktionsgebühren oder Provisionen zu investieren. Um den kurzfristigen Handel abzuschrecken, wird ETRADE Securities eine Vorzeitige Rücknahmegebühr von 49,99 auf Rücknahmen oder Umtausch von Leergut, keine Transaktionsgebühr, die weniger als 90 Tage gehalten wird, erheben. Direxion (außer dem Rohstofftrends Strategy Fund DXCTX), ProFunds, Rydex Investmentfonds und alle Geldmarktfonds unterliegen nicht der Early Redemption Fee. Sämtliche im Fonds-Prospekt beschriebenen Gebühren und Aufwendungen gelten weiterhin. Bitte lesen Sie den Fonds-Prospekt sorgfältig, bevor Sie investieren. Pricing gilt für Online-Sekundärmarktgeschäfte. Inklusive Agenturanleihen, Unternehmensanleihen, Kommunalanleihen, Brokered CDs, Pass-thrus, CMOs und Asset Backed Securities. Andere Gebühren und Provisionen können für andere festverzinsliche Wertpapiere gelten. Klicken Sie hier für weitere Informationen. Der neue Kontoinhaber wird für jeden Futures-Handel, der ausgeführt wird, sobald ein qualifiziertes Konto eröffnet ist, und die hinterlegten Geldmittel gelöscht werden. Nach dem 90-Tage-Angebotszeitraum beträgt jeder Futures-Handel 2,99 (pro Seite, pro Vertrag, zzgl. Umtauschgebühren). Dieses Angebot gilt nicht für IRAs, andere Ruhestands-, Geschäfts-, Vertrauens - oder ETRADE-Bankkonten. Ausgeschlossen sind aktuelle ETRADE Securities-Kunden, ETRADE Financial Corporation. Associates und Nicht-US-Bürger. Das Angebot gilt nur für neue ETRADE Futures Konten, die mit einer 10.000 Mindesteinzahlung eröffnet werden. Kontoinhaber müssen für mindestens sechs Monate eine Mindestfinanzierung in allen Konten (10.000 abzüglich etwaiger Handelsverluste) beibehalten oder Kredite übergeben werden. Beschränken Sie pro Kunde ein neues ETRADE Futures-Konto. Wir behalten uns das Recht vor, dieses Angebot jederzeit zu kündigen. In addition to the 2.99 per contract per side commission, futures customers will be assessed certain fees, including applicable futures exchange and NFA fees, as well as floor brokerage charges for execution of non-electronically traded futures and futures options contracts. Diese Gebühren werden nicht durch ETRADE Securities gegründet und variieren je nach Börse. Die ETRADE Pro-Handelsplattform steht den Kunden, die in einem Kalenderviertel mindestens 30 Aktien - oder Optionsgeschäfte abwickeln, ohne Aufpreis zur Verfügung oder hält einen Maklerkontostand von mindestens 250.000. Die Prognosen oder andere Informationen, die vom Strategiescanner in Bezug auf die Wahrscheinlichkeit verschiedener Investitionsergebnisse generiert werden, sind hypothetischer Natur, spiegeln nicht die tatsächlichen Investitionsergebnisse wider und sind keine Garantien für zukünftige Ergebnisse. Strategy Scanner ist ein Produkt von Trade Ideas LLC, einem Dritten, der nicht mit der ETRADE Financial Corporation oder einer ihrer Tochtergesellschaften verbunden ist. Kunden werden 25 für Broker-assisted Trades, plus anwendbare Provision berechnet. In Kiplingers 2016 biennale Broker Überprüfung von sieben Unternehmen in acht Kategorien, erhielt ETRADE 1 in mobilen und drei von fünf Sternen insgesamt. ETRADEs star ratings for all category rankings out of 5: Overall (3 stars), Mobile (4 stars), Tools (3.5 stars), Advisory services (3.5 stars), Ease of use (3.5 stars), Research (3 stars), Costs (3 stars), and Investment choices (3 stars). Read the full 2016 Best of Online Brokers Survey. 2016 Die Kiplinger Washington Redakteure. Alle Rechte vorbehalten. Wertpapiere und Futures-Produkte und Dienstleistungen von ETRADE Securities LLC, Mitglied FINRA SIPC NFA angeboten. Investment advisory services are offered through ETRADE Capital Management, LLC, a Registered Investment Adviser. Bankprodukte und - dienstleistungen werden von der ETRADE Bank, einer Eidgenössischen Sparkasse, Mitglied FDIC angeboten. Oder deren Tochtergesellschaften. ETRADE Securities LLC, ETRADE Capital Management, LLC und ETRADE Bank sind separate, aber verbundene Unternehmen. Die Reaktionszeiten des Systems und die Zugriffszeit des Kontos können aufgrund einer Vielzahl von Faktoren, einschließlich Handelsvolumen, Marktbedingungen, Systemleistung und anderen Faktoren, variieren. 2017 ETRADE Financial Corporation. Alle Rechte vorbehalten. ETRADE Urheberrechtsrichtlinie